Seis Sigma,
es una filosofía
de trabajo y
una estrategia de
negocios, la cual
se basa en
el enfoque hacia el cliente, en
un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor
o igual a 3,4 defectos por millón !.
Adicionalmente, otros efectos
obtenidos son: reducción
de los tiempos
de ciclo, reducción de los
costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos
dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
Su
objetivo principal es llevar a cabo un vigoroso proceso de eliminar
sistemáticamente los defectos y la ineficiencia. Es muy popular en muchas
empresas y pequeños negocios
de todo el mundo y su propósito es entregar un alto rendimiento,
fiabilidad y valor para el cliente. Es considerado y utilizado en todo el mundo como uno de los
principales temas de TQM (Total Quality Management)
ü Alineamiento entre los resultados y la
eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la
rentabilidad para la empresa.
ü Aplicación de la metodología en diversas
áreas de la empresa: finanzas, logística, ventas, sistemas,administración, etc.,
no restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa.
ü Posibilidad de toma de decisiones basadas
en datosestadísticos.
ü Desarrollo de una sistemática que promueva
el vínculo entreplaneamiento estratégico y herramientas estadísticas y de
calidad
ü Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los
sistemas
ü Eliminar de los procesos el valor no
agregado.
ü Reducir al mínimo posible la variación
natural de los procesos.
ü Procesos robustos, capaces de entregar lo
que el cliente demanda.
Seis Sigma (Six Sigma)
Sigma es una metodología
de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas
estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el
nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar
la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
(Porcentajes
obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.)
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de
eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de
eficiencia
Dentro de los beneficios que se obtienen del seis sigma están:
Una diferencia importante con
relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Esta filosofia
se inicia en los años
80's como una estrategia de
negocios y de
mejoraito de la calidad,
introducida por Motorola,
la cual ha
sido ampliamente difundida y adoptada por otra empresas de
clase mundial, tales
como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow
Chemical, FeDex, Dupont, NASA,Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J,
Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas( en sumayoría) para eliminar la variabilidad de los procesosy producir los resultados esperados, con elmínimo posible de defectos, bajos costos y maxima satisfaccion delcliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos Industriales de manufactura, sino tambien en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.
La historia
de Seis Sigma
se inicia en
Motorola cuando un
ingeniero (Mikel Harry)
comienza a influenciar a
la organización para
que se estudie
la variación en
los procesos (enfocado
en los conceptos de
Deming), como una
manera de mejorar
los mismos.
Lo que
estadísticamente se conoce como desviación estándar, la cual se representa
por la
letra griega sigma (σ). Esta
iniciativa se convirtió
en el punto
focal del esfuerzo
para mejorar la calidad
en Motorola, capturando
la atención del
entonces CEO de
Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo
enfasis no sólo en el analísis de la variación sinó también en la mejora continua, estableciendo como
meta obtener 3,4
defectos (por millón
de oportunidades) en
los procesos; algo casi cercano a la perfección. Esta iniciativa
llegó a oidos
de Lawrence Bossidy,
quién en 1991
y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas
de Allied Signal para transformala de una empresa con problemas en un maquina
exitos. Durante la implementacion de Seis sigma en los años 90 (con el empuje
de Bossidy), Allied
Signal multiplicó sus
ventas y sus
ganancias de manera
dramática. Este ejemplo fué
seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de
1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de
boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada
en esta enorme organización.
El empuje y respaldo
de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados
impactantes en todas
sus divisiones. Por
ejemplo: GE Medical
Systems recientemente
introdujo al mercado
un nuevo scanner
para diagnóstico (con
un valor de 1,25 millones de doláres) desarrollado enteramente bajo los
principios de Seis Sigma y con un
tiempo de scan
de sólo 17
segundos (lo normal
eran 180 segundos).
En otra de
las divisiones: GE Plastics,
se mejoró dramáticamente uno
de los procesos
para incrementar la producción
en casi 500 mil
toneladas, logrando no
sólo un beneficio
mayor, sinó obteniendo también el
contrato para la
fabricación de las
cubiertas de la
nueva computadora iMac
de Apple.
Antecedentes del Seis Sigma
Seis sigma es una evolución de
las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda
guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:
Situación actual
Seis sigma ha ido evolucionando
desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de
los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del
sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector
servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por
el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden
ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).
ü Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la
forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya
y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización
ü Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que
incluye personal a tiempo completo. La forma de
manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de
los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos
de mejora.
ü Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis
Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
Acreditación
ü Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los
procesos.
ü Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
ü Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver
los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce
ü La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de
varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
ü Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de
una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía
en toda la organización.
Proceso del Seis Sigma
El proceso Seis Sigma (six
sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
ü Definir el problema o el defecto
ü Medir y recopilar datos
ü Analizar datos
ü Mejorar
ü Controlar
Otras metodologías derivadas de
ésta son : DMADV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir,
Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definición se
identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado
para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse
las siguientes cuestiones:
1. ¿Qué procesos existen en su área?
2. ¿De qué actividades (procesos) es
usted el responsable?
3. ¿Quién o quiénes son los dueños
de estos procesos?
4. ¿Qué personas interactúan en el
proceso, directa e indirectamente?
5. ¿Quiénes podrían ser parte de un
equipo para cambiar el proceso?
6. ¿Tiene actualmente información
del proceso?
7. ¿Qué tipo de información tiene?
8. ¿Qué procesos tienen mayor
prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medición consiste en
la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y
los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso
y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse
las siguientes cuestiones:
1. ¿Sabe quiénes son sus clientes?
2. ¿Conoce las necesidades de sus
clientes?
3. ¿Sabe qué es critico para su
cliente, derivado de su proceso?
4. ¿Cómo se desarrolla el proceso?
5.
¿Cuáles son sus pasos?
6. ¿Qué tipo de pasos compone el
proceso?
7. ¿Cuáles son los parámetros de
medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
8. ¿Por qué son esos los parámetros?
9.
¿Cómo obtiene la información?
10. ¿Qué exactitud o precisión tiene
su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo
evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse
las siguientes cuestiones:
1. ¿Cuáles son las especificaciones
del cliente para sus parámetros de medición?
2.
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a
esos parámetros? Muestre los
datos.
3. ¿Cuáles son los objetivos de
mejora del proceso?
4.
¿Cómo los definió?
5. ¿Cuáles son las posibles fuentes
de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
6. ¿Cuáles de esas fuentes de
variación controla y cuáles no?
7. De las fuentes de variación que
controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
8. ¿Monitorea las fuentes de
variación que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora
(Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto
(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de
entrada del proceso.
En esta fase deben responderse
las siguientes cuestiones:
1. ¿Las fuentes de variación
dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?
2.
¿Quién es el proveedor?
3. ¿Qué está haciendo para
monitorearlas y/o controlarlas?
4. ¿Qué relación hay entre los
parámetros de medición y las variables críticas?
5.
¿Interactúan las variables críticas?
6. ¿Cómo lo definió? Muestre los
datos.
7. ¿Qué ajustes a las variables son
necesarios para optimizar el proceso?
8. ¿Cómo los definió? Muestre los
datos.
C (Controlar)
Fase, control, consiste en
diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse
las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
1. ¿Qué exactitud o precisión tiene
su sistema de medición?
2. ¿Cómo lo definió? Muestre los
datos.
3. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso
después de los cambios?
4. ¿Cómo lo define? Muestre los
datos.
5.
¿Cómo mantiene los cambios?
6.
¿Cómo monitorea los procesos?
7. ¿Cuánto tiempo o dinero ha
ahorrado con los cambios?
8. ¿Cómo lo está documentando? Muestre
los datos.
Seis Sigma es una
metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para Definir
los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los
datos, Analizar la información recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o
a los procesos y finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos
existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera
un ciclo de mejora contínua.
La
metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue este esquema:
DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas
adicionales, tales como: Reconocer la situación o problema, Estandarizar los
nuevos procesos en toda la organización, y finalmente, Integrar los cambios o
soluciones a toda la organización.
Herramientas utilizadas
La metodología
6. utiliza
herramientas estadísticas para
mejorar la calidad.
Estas herramientas son para conocer los problemas en el área de
producción y saber el porque de los defectos.
Las principales
herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son:
a)
Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
b)
Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
c)
Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despues con las posteriores o con la que sea mas ascesible)
Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despues con las posteriores o con la que sea mas ascesible)
d)
Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.
Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.
e)
Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
f)
Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior.
Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior.
g)
Diagrama de Dispersión; con el cual se
pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de
correlación
h)
Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada
Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada
Los elementos clave
que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las
herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios,
son los siguientes:
ü Identificación de
los elementos Críticos para la
Calidad (CTQ), de los clientes
Externos.
ü Identificación de
los elementos Críticos para la
Calidad (CTQ), de los clientes
Internos.
ü Realización de los
análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).
ü Utilización del
Diseño de Experimentos
(DoE), para la identificación de las variables críticas.
ü Hacer Benchmarking
permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambiguedades.
Esta filosofía
promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática
y organizada, para el logro de mejoras dramáticas y medibles por su impacto
financiero.
El ingrediente
secreto que hace que funcione, reside en la infraestructura que se establece en
la organización. Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura
"Seis Sigma" que junto con un
"Proceso de Pensamiento" en toda la organización,
genera un estilo de "Gerencia Basada
en Conocimientos".
El soporte y
compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental, para lo cual
se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como Champions), quienes
son los dueños de los proyectos críticos para la organización. Para desarrollar
estos proyectos se escogen y preparan expertos (conocidos como: Master
Black Belt, Black
Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de
cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos
de trabajo seleccionados para los mismos.
La estructura humana de Six Sigma
se compone de:
ü Campeones Champions. Son los directores de área
quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos
por realizar.
ü Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos
Six Sigma.
ü Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los
que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de
procesos. Se encargan de
capacitar a los Cinta Verde.
ü Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican
en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para
atacar problemas de sus áreas.
Conceptualmente los resultados de
los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen,
por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
Si el promedio del proceso es
mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice
que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en
donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación
estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y
una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el
proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2,
el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
La metodología Six-Sigma es aplicada a
procesos industriales con el fin de obtener una
buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las
compañias a nivel mundial utilizan la
metodologia 6σ elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con
las cuales se puede observar el comportamiento
de los procesos.
Una vez observado el comportamiento del
proceso, se procede a reducir al máximo los
defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción
del cliente. Las empresas japonesas son
un ejemplo en donde se aplica el Six
Sigma, debido a que en los procesos de
producción utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso
y cada etapa es responsable de su
actividad y debe entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicación del Six Sigma en
B.C., ha generado un avance en los sistemas de
calidad y por lo tanto en los productos.
Las empresas que se visitaron ascedieron
rápidamente a la aplicación de la metodología y los resultados se han reflejado en poco
tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora
en ellas.
Preguntas Frecuentes
1. Qué
se requiere para
implantar Seis Sigma
?.
Primero que nada
reconocer la necesidad de emprender un cambio organizacional importante, que apoyado
por la estrategia Seis Sigma produzca los cambios requeridos que garanticen la
permanencia en el tiempo de la organización. En segundo lugar, el apoyo y
soporte decidido de la alta Gerencia y Directiva de la organización, que
promueva, incentive y guíe en el desarrollo de cada una de las etapas de esta
estrategia, además del compromiso incondicional para asegurar el éxito.
2. Cuánto
tiempo toma implantar
Seis Sigma ?.
Depende del tipo de
organización y del nivel al cual se dirija la iniciativa. Generalmente un
proceso de este tipo puede tomar en promedio unos tres a cinco años, pero si se
inicia en una división de negocios en particular y se enfoca adecuadamente, en
unos seis a nueve meses se puede comenzar a experimentar los primeros
resultados, una vez completadas las primeras fases de Medición y Análisis.
3. Cuánto
cuesta implantar Seis
Sigma ?.
Depende de la
organización y del nivel al cual se quiera aplicar. Lo más importante es una
vez tomada la decisión de ir con esta estrategia, asignar un presupuesto
exclusivo para la iniciativa y tomar en cuenta lo siguiente: costo directo de
los individuos dedicados al 100 % a Seis Sigma; costo indirecto por el tiempo
utilizado por los ejecutivos, gerentes, miembros de equipos y otros dedicados parcialmente
a estas actividades; costo de entrenamiento y consultoría y finalmente los
costos de implementación de las mejoras y nuevas soluciones a aplicar. La
experiencia indica que en promedio cada proyecto Seis Sigma puede generar
retornos o ahorros entre 150.000 a 175.000 doláres, con muchos casos en donde
se alcanzan 230.000 doláres por proyecto.
4. Cuántos
expertos se deben
entrenar ?.
No existe una regla
genérica al respecto, pero la experiencia de algunas organizaciones exitosas
con los principales roles, es la siguiente: un Champion por Unidad de Negocios
o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black Belts o por cada
1.000 empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para Industrias y uno por
cada 50 empleados para Comercio; y finalmente, un Green Belt por cada 20
empleados.
5. Cuánto
entrenamiento deben recibir
?.
Existen variantes de
acuerdo al tipo y tamaño de la organización, pero en promedio el entrenamiento requerido
para los principales roles, es el siguiente: de 24 a 40 horas para los
Champions; de 240 a 400 horas para los Master Black Belts; de 160 a 240 horas
para los Black Belts; y finalmente, de 48 a 120 horas para los Green Belts.
6. Quienes
pueden ser entrenados
?.
Por lo general, cada
rol requiere de un conjunto de habilidades, destrezas y experiencias adecuadas
al tipo de actividad y responsabilidad a manejar: Alta Gerencia y Ejecutivos
familiarizados con las herramientas estadísticas, como Champions; Gerentes o
Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y
avanzadas, como Master Black Belts; Ingenieros, técnicos o personal con cinco o
más años de experiencia, con dominio de las herramientas estadísticas básicas, como
Black Belts; y finalmente, personal técnico o de soporte del área involucrada,
con conocimientos básicos de las herramientas estadísticas, como Green Belts.
7. Cómo
se puede definir
Seis Sigma, en
forma sencilla ?.
Seis Sigma se puede
definir como soportada por tres grandes columnas: Enfoque en el Cliente, para asegurar que todas las salidas (del
proceso) satisfagan los requerimientos y expectativas del cliente; basada en Datos, para poder
identificar las entradas (al proceso), los procesos y áreas de mejora; y finalmente, se apoya en una
Metodología Robusta y Sistemática, para poder definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos y así
maximizar la productividad del negocio, al tiempo de satisfacer las expectativas del cliente.
8. Cuál
es la diferencia
entre DMAIC y
DMADV ?.
La metodología DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) se utiliza cuando un proceso o producto
existente no satisface los requerimientos del cliente o tiene un pobre
desempeño. Por otro lado, la metodología DMADV (Define, Measure, Analyze,
Design, Verify) se utiliza cuando el producto o proceso no existe y requiere
ser desarrollado o uno existente (con pobre desempeño)debe ser rediseñado en su
totalidad.
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