Introducción La administración enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la empresa a través de la calidad de los servicios y productos. La globalización, y las nuevas fuerzas de cambio en los mercados están llevando a las empresas a investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar la organización. Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con mayor éxito serán aquellas dispuestas a hacer cambios estratégicos. Entre esas innovaciones uno de los sistemas administrativos más eficientes es el aspecto filosófico de la empresa que implica comunicación, empatía, desarrollo individual, desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificación, evaluación y corrección diaria de todos los procesos de la empresa. A través de esto, se pueden alcanzar cambios de actitud de todo el personal, propiciando la participación de todos los miembros de una empresa en el establecimiento de objetivos, metas y estrategias, hacia un reto común. Hoy en día hay cientos de empresas, como Sears, Café Oro, GOOGLE, han adoptado plenamente la planificación estratégica que explica por qué su empresa creó un nuevo departamento de planificación estratégica; “hemos apostado en grande en las inversiones tecnológicas, y no podemos darnos el lujo de percatarnos cinco años después de que nos hemos equivocado de dirección” se presenta la realidad de la administración estratégica a través de varios ejemplos contemporáneos. Además se definen y ejemplifican dieciséis tipos de estrategias, como las estrategias genéricas de Michael Porter: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque. Estrategia corporativa PEPSICO ESTRATEGIA CORPORATIVA Varios años atrás PepsiCo, fabricante de Pepsi-Cola, amplió su misión para enfocarse en “el marketing de productos de alimento y bebida de calidad superior para los hogares y los consumidores que cenan fuera”. Esa misión claramente definida guio a los administradores de la empresa a la adquisición de varias compañías afines, como Frito-Lay, Taco Bell y Pizza Hut, y a de operaciones que ya no se ajustaban al impulso primario de la empresa .Más recientemente, en respuesta a un entorno competitivo global cambiante, PepsiCo estrechó su alcance para enfocarse principalmente en alimentos empacados (en particular bocadillos salados)y bebidas distribuidas por los canales de supermercados y tiendas de conveniencia. Esta nueva misión, menos ambiciosa, llevó a la empresa a: 1) Liquidar todas sus cadenas de restaurantes de comida rápida; 2) Adquirir negocios de bebida complementarios, como los jugos Tropicana y los tés helados Lipton. 3) Desarrollar nuevas marcas dirigidas a segmentos de bebidas de rápido crecimiento, como el agua embotellada Agua fina PepsiCo cambio su estrategia a nivel corporativo y vendió la división de comidas rápidas para concentrarse en sus divisiones de bebidas gaseosas y bocadillos. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Pepsico utiliza la llamada Filosofía de “Desempeño con sentido» (Performance with Purpose) que acompaña toda la estrategia de negocio con una derrama positiva en todos los aspectos en los que opera: económico, social y medio ambiental. Esta filosofía ha desarrollado todo el negocio. Es muy diferente hablar de una estrategia de negocio y en paralelo adoptar algunas estrategias o tácticas de responsabilidad social. La estrategia de sustentabilidad y la elaboración de reportes para los inversionistas tienen muchos años, pero mejorar todos los aspectos –social, ambiental y económico –Es una filosofía inspiraciones que tomó como bandera la CEO y que ha descendido con fuerza a todos los niveles. A partir del inicio de 2008, Pepsico se divide en tres unidades de negocios: 1) PepsiCo Américas Foods(PAF), que incluye Frito-Lay North América, Quaker Foods North América y todos nuestros negocios de comida y snacks en Latinoamérica, incluyendo Sabritas y Gamesa en México. 2) PepsiCo Americas Beverages Estrategia Diversificación no relacionada La Diversificación se llama no relacionada cuando no existe un encaje estratégico entre línea de negocio, es decir entre el negocio en el que está inmersa la empresa y aquel en el que está a punto de entrar. Los principales motivos de una diversificación no relacionada incluyen: Repartir el riesgo empresarial entre distintas industrias. Lograr una mayor estabilidad de ganancias a lo largo del ciclo empresarial Aprovechar oportunidades para una rápida ganancia financiera. Estos tres enfoques requieren contar con directivos empresariales que sean lo suficientemente inteligentes como para evitar los escollos de la diversificación no relacionada. Google A lo largo de sus 17 años de vida, Google ha crecido adquiriendo todo tipo de compañías. Te presentamos las 10 compras más caras del gigante de Mountain View. Motorola 12.500 millones de dólares (agosto de 2011) La adquisición del histórico fabricante de móviles Motorola ha supuesto el mayor desembolso de la compañía de Mountain View, así como todo un giro en su estrategia móvil, de la que aún no se sabe qué consecuencias tendrá en su relación con el resto de fabricantes. La compra de Motorola estuvo motivada ante todo por su colección de patentes, pero a corto plazo está destacando por su éxito en la gama media móvil, con su asequible Moto G. Nest: 3.200 millones de dólares (enero de 2014) Primera gran adquisición de Google de este año, que aterriza directamente en el 2º puesto del ranking. TICBeat informó recientemente sobre la compra de esta compañía fabricante de termostatos y detectores de humo, que vaticina una fuerte apuesta de Google en el campo de los hogares inteligentes. DoubleClick: 3.100 millones de dólares (abril de 2007) La adquisición de DoubleClick supuso la entrada de Google en el negocio de la publicidad gráfica, desembolsando para ello una cantidad 20 veces superior a los ingresos estimados de DoubleClick, una compañía que acababa de cumplir 11 años y que era pretendida también por Microsoft. YouTube: 1.65o millones de dólares (octubre de 2006) Una de las joyas de la corona de Google, adquirida cuando el portal de vídeo tenía sólo 2 años de edad. Tras varios años luchando por rentabilizarlo, YouTube logró en 2013 unos ingresos de 5.600 millones de dólares. Waze: 1.3oo millones de dólares (junio de 2013) A principios de 2013, creció el rumor de que Google pensaba adquirir una app social de mapas y tráfico. En verano, se anunciaba la compra de Waze, y su integración en Google Maps y en el nuevo Google Now. ITA Software: 676 millones de dólares (julio de 2010) ITA era una compañía de software para reservas de viajes que proporcionaba la infraestructura a varias de las principales compañías aéreas del mundo, así como a webs como Kayak… y Bing Travel, servicio de un competidor directo de Google. En septiembre de 2011 Google lanzaría su servicio de búsqueda de vuelos basándose en la tecnología de ITA. Postini: 625 millones de dólares (julio de 2007) Este software de seguridad corporativa, que incluía servicios como mensajería segura y encriptado de archivos, solventaba el elemento de seguridad que necesitaban las Google Apps. Finalmente Google terminaría integrando Postini en aquéllas a lo largo de 2013. Wildfire: 450 millones de dólares (agosto de 2011) Google adquirió Wildfire (una plataforma de social media marketing) después de que Salesforce se le adelantara en la compra de su competidor Buddy Media. El precio de 350 millones de dólares se terminó encareciendo en otros 100 millones en concepto de claúsulas de pago adicional y bonos de retención para mantener a la plantilla. AdMeld: 400 millones de dólares (junio de 2011) AdMeld era una SSP (Sell-Side Platform), un servicio que permite a los editores de sitios web gestionar y optimizar su inventario de anuncios. Cuando Google compró la empresa, ésta ya trabajaba junto a compañías como The New York Times. Google terminó integrando muchas de las prestaciones de AdMeld en DoubleClick Ad Exchange (AdX). Estrategias defensivas Se denomina estrategia defensiva a la política que la empresa sigue o al conjunto de acciones que emprende para reducir la probabilidad de ataque de sus competidores. Las Estrategias FA o defensivas, tratan de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución en eso consisten las estrategias defensivas. Recorte de gastos Ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. En algunos casos la quiebra o bancarrota puede ser un tipo de estrategia de recorte de gastos, esta estrategia se puede aplicar cuando: Se tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado con el cumplimiento de objetivos y metas. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada. Cuando la organización no ha podido aprovechar oportunidades externas cuando la organización ha crecido tan rápido que necesita una organización. HP La compañía tecnológica anuncio un recorte de personal drásticamente, recortando 27.000 puestos de trabajo para finales de 2014. Eso se traduce en un 8 por ciento de su fuerza laboral, que se dice muy rápidamente. En un principio HP ofrecerá jubilaciones anticipadas, pero si no consigue que un número suficiente de empleados se vayan a casa gracias a los incentivos, deberán darles las gracias por los servicios prestados y mandarlos directamente a sus casas. Con esta medida HP espera ahorrar entre 3.000 a 3.500 millones de dólares, que servirán para mejorar unas finanzas que muestran un panorama bastante gris. Desinversión Es la consistente en liquidar ciertas actividades, o partes de la Compañía, para que disminuyan los costes, se corrijan los resultados y se obtengan recursos financieros con los que hacer frente a las deudas más perentorias y, si fuese el caso, afrontar nuevas inversiones con las que lograr un incremento de la eficiencia. Suele pensarse en esta solución cuando: 1.- La empresa posee determinados activos específicos y cuenta con una tecnología tal que la liquidación de ciertas partes de la empresa no se puede realizar con libertad. 2.- No es posible una desinversión parcial, pues existen múltiples interdependencias. 3.- Liquidar sólo una unidad de negocio dañaría gravemente la imagen de marca de la Compañía, y mediante esta situación puede darse una visión menos dañina para la Compañía. Google La compañía estadounidense dedicada a la telefonía móvil Motorola, hasta unos meses pertenecía a Google y responsable de la creación de móviles como el Moto G o el Moto X, fue vendida oficialmente al fabricante chino Lenovo. La venta se ha realizado a través de un acuerdo en el que Lenovo ha pagado 2.910 millones de dólares por la compra de Motorola, y este acuerdo le otorga a la compañía china Lenovo una parte muy importante del negocio de la telefonía móvil en Estados Unidos y en Europa. Liquidación Se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible. Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible. Esta estrategia extrema se puede aplicar cuando: La organización ha seguido las dos estrategias anteriores (reducción de costos, desinversión) y ninguna ha tenido resultados favorables. Si es que no le queda otra alternativa a la empresa más que declararse en quiebra, la liquidación es una alternativa favorable para reunir el mayor capital posible de sus activos. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización. Blockbuster La compañía de distribución de televisión por satélite, Dish Network Corp. Propietaria de Blockbuster cuando anunció que cerraría en tres meses la totalidad de sus tiendas Blockbuster y clausurará también su servicio de renta de películas por correo, poniendo fin a la mayor cadena de rentas de video en el mundo. Blockbuster se tuvo que deshacer de su inventario a modo de liquidación aunque sin embargo la empresa continuará dando servicio a través de Blockbuster@Home al que tienen acceso sus clientes de televisión por satélite Dish. Liderazgo de costos Una estrategia de liderazgo en costos es un amplio enfoque de negocios, en el cual el esfuerzo para operar como empresa de más bajo costo en su ramo es un aspecto importante de la estrategia de una empresa. El liderazgo en costos es una de varias estrategias generales de negocios desarrollados por Michael Porter, reconocido autor y gurú de la gestión de negocios. Uno de los beneficios a disposición de los operadores de bajo coste en un ramo es un mayor margen de utilidades. Si puedes vender productos y servicios a costos más bajos y precios competitivos, tus utilidades serán mayores que aquellas de las empresas que invierten más para producir productos de una calidad similar. En esencia, una opción para un líder de bajo costo es lograr más ganancias por sus productos que los competidores con mayores costos. Estrategias Intensivas La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas,,” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Análisis de tres ejemplos de distribución: intensiva, selectiva, y exclusiva 1.- Producto que lleva a cabo una estrategia de distribución intensiva: Marlboro Si seguimos esta estrategia tratamos de que nuestro producto este entodos los puntos posibles de venta. Intentamos que el producto esté disponible para el consumidor en el mayor número de puntos de venta. Por ejemplo, Marlboro intenta que su tabaco esté disponible en la mayor cantidad de puntos de venta posibles. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al consumidor un punto de compra cercano .Esta estrategia seguida de forma estricta supone llevar el producto hasta la última tienda del último pueblo. Las ventajas que tiene llevar este tipo de estrategia son que: 1 Facilita al cliente la compra del producto y la fidelidad al mismo. 2• Puede ser una estrategia para dificultar la entrada de competidores y por otro lado, los inconvenientes que pueden llevar consigo son que 3•Esta estrategia supone un coste muy elevado. 4• Puede perjudicar la imagen al estar el producto en puntos de venta inadecuados. La longitud del canal es largo, puesto que el fabricante vende a mayoristas, quienes a su vez venden a los minoristas .Las ventajas que posee es los menores costes para el fabricante, ya que el mayorista asegura su almacenamiento y transporte y los gastos inherentes a la gestión de ventas, manteniendo el fabricante una menos estructura para atender sólo a los mayoristas y a los distribuidores. Sin embargo, tiene el inconveniente de que así, existe un pequeño control en las operaciones de venta.Lleva a cabo una combinación de estrategia push y estrategia pull, ya que al mismo tiempo que mantiene una presión vertical desde el fabricante hacia los canales, el fabricante se dirige al consumidor utilizando los medios de comunicación necesarios, en este caso limitados debido a restricciones legales. Estrategia de Producto: Se trata de una marca tabaquera que mantiene cierto prestigio, cuyo diseño es bastante tradicional, quizás por ello su éxito se deba a la publicidad llevada a cabo anteriormente, que la ha posicionado con una imagen favorable, aún siendo un producto perjudicial para la salud. 1• Precio: No sólo es la cantidad de dinero que se paga por obtener el producto, el cual es bastante más caro respecto a las demás marcas aprovechando el prestigio que posee (en cierta medida es un producto que lleva a cabo una estrategia de diferenciación según las estrategias de Porter respecto al sector tabaquero), si no que también es el tiempo, esfuerzo y molestias llevados para conseguirlo. Sin embargo, al llevar una estrategia de distribución intensiva, ese no es el problema. 2• Comunicación: Esta empresa no puede realizar publicidad sobre su marca ya que haced algunos años se prohibió, lo que la generó limitaciones legales para poder realizar la promoción. No obstante, aunque se hayan puesto en el camino de la empresa trabas legales, no ha frenado su éxito ni su cuota de mercado, por lo que podemos evaluar la estrategia seguida como la correcta, sin hacer grandes modificaciones. 2.- Producto que lleva a cabo una estrategia de distribución selectiva: Chanel Nº5 En la distribución selectiva seleccionamos los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Por ello, este perfume sólo se vende en algunas droguerías de cada zona respecto de la totalidad que puede existir en cada zona. Esta estrategia permite diferenciarnos al situar nuestro producto en sitios seleccionados. Por ello, si queremos dar imagen de producto selecto y exclusivo a este perfume será más sencillo estando presente en las mejores perfumerías. La distribución selectiva supone unos costes de distribución mucho menores. Al elegir los puntos de venta, tengo un menor número que atender y puedo eliminar los que suponen mayor coste enviarles el producto. Naturalmente con esta estrategia renunciamos a muchos puntos de venta y a una parte de las ventas. En principio tendremos unos menores ingresos con los que hacer frente a nuestros costes derivados de las menores ventas. Pero como dice el refrán el que mucho abarca poco aprieta y en numerosos casos la estrategia triunfadora es centrarse en donde somos más fuertes y renunciar a parte del mercado. Actualmente muchas estrategias empresariales tratan de orientar la empresa hacia un mercado muy concreto, para ser más fuertes en una parte del mercado, en vez de débiles en todas. El canal de distribución que posee el perfume es corto puesto que hay pocos intermediarios entre el producto y el consumidor, siendo aquellas perfumerías donde comercializan este perfume selecto. Además, lleva a cabo una estrategia de arrastre pull ya que el fabricante incide directamente sobre el consumidor final, de modo especial, a través de la publicidad, para conseguir que éste muestre una clara preferencia por su marca. Los consumidores arrastran al distribuidor demandándole la marca preferida. 3.- Producto que lleva a cabo una estrategia de distribución exclusiva: Ferrari La distribución exclusiva es la forma extrema de la distribución selectiva. Consiste en la selección y el establecimiento de un único punto de venta en cada zona. Es decir, en una región predefinida, un sólo distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete generalmente a no vender marcas competitivas. En contrapartida, el distribuidor acepta no referenciar marcas competidoras en la misma categoría de productos. Es el caso de la marca de coches Ferrari, en la cual el fabricante quiere diferenciar su producto por una política de alta calidad, de prestigio o de calidad de servicio, donde es importante el servicio postventa. Algunas ventajas a resaltar son las siguientes: Se establece los puntos de venta en los lugares deseados. Está bien definido el público objetivo, se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas, existe un control exhaustivo por parte del productor del precio del bien o servicio, supone unos costes de distribución menores, y al elegir los puntos de venta, se tiene un menor número que atender y se puede eliminar los que suponen mayor coste enviarles el producto. Además, el fabricante suele ejercer cierta supervisión con el objetivo de garantizar la calidad. Sin embargo, presenta un inconveniente: que con este tipo de distribución renunciamos a una parte de las ventas. Este producto lleva a cabo una estrategia Pull (tirar), ya que no es el fabricante el que intenta presionar a los consumidores para que compren el producto, sino que es el consumidor el que pedirá el producto. Sin embargo, Ferrari establece unos requisitos determinados para poder adquirir un automóvil de esta marca. El canal de distribución es directo, ya que el fabricante está en contacto directo con los compradores y hay una relación estrecha y personalizada. Ferrari lleva a cabo una estrategia de diferenciación de Porter, que se puede identificar de forma clara debido a la especialización que realiza que hace que sea única y valorada gratamente por el mercado, lo cual supone un elevado precio en sus productos ya que presenta una ventaja competitiva en lo que se refiere a la marca. Liderazgo costo bajo costo En este mercado se ofrecen productos a una gran variedad de clientes ofreciendo el precio más bajo en el mercado si la empresa tiene una posición de costos bajos se espera que esta obtenga utilidades por encima del promedio de la industria, en la medida en que los competidores luchan por rebajas de precios sus utilidades se erosionan hasta que los que logran quedar en el nivel más próxima al competidor más eficiente y estos serán eliminados. El café es una planta que posee el alcaloide de la cafeína, descubierto en 1895 por Fischer, aunque su efecto estimulante en el sistema nervioso fue descubierto hasta 1982. Esta planta se conoce por primera vez en Etiopía alrededor del siglo IX de nuestra era; sin embargo, es hasta el siglo XV cuando la semilla es plantada al sur de la península arábiga y se empieza a utilizar en infusiones de consumo popular. En el siglo XVII es llevada por holandeses a Europa y los franceses se encargan de transportarla a las Antillas, de donde finalmente se trae a México en 1790, propiamente a la región de Córdoba, Veracruz; para 1847 esta planta ya se sembraba en los estados de Michoacán y Chiapas. La innovación se le debe considerar como un impulso al mercado, fabricando lo que se puede vender; impulso a la tecnología, vendiendo lo que se puede hacer; e internacional, buscando la cooperación entre las diferentes áreas involucradas. Los pasos por seguir en un proceso de innovación se centran en la generación de la idea, selección del producto, diseño preliminar del prototipo, construcción del prototipo, pruebas y diseño definitivo del producto. La lealtad de los clientes está en función de la habilidad de la empresa para satisfacer sus necesidades; para lograrlo será necesario concentrarse con liderazgo en el cliente, estructurar actitudes del trabajador y mecanismos para llevar a los clientes a la organización, así como satisfacer sus necesidades a través de la personalización del servicio. Liderazgo costo mejor valor Se ofrecen productos a un amplio mercado de clientes otorgando el mejor precio disponible en el mercado, ofreciendo un sin número de productos a bajos costos. La Colonia lanza al mercado una fresca campaña publicitaria en la que se destacan sus valores empresariales, así como su compromiso de llevar un programa de ahorro a sus miles de clientes tanto dentro como fuera de la ciudad capital, La Colonia, este refrescamiento de su imagen comercial es parte integral de un agresivo plan comercial que ha impulsado la empresa en los últimos años, cuyo principal objetivo es llevar productos frescos, de gran calidad y con los mejores precios a los hogares hondureños en las principales ciudades del país, Este agresivo plan estratégico es el resultado de los 35 años de experiencia en el mercado hondureño, tiempo durante el cual la empresa ha logrado conocer las necesidades de cada uno de sus clientes y busca satisfacerlas permanentemente. “Nuestro primordial interés es tender una mano amiga a todos nuestros clientes y a los hondureños en general, ofreciéndoles grandes ahorros siempre, pues sabemos lo complejo de la situación económica. La Colonia se ha preocupado por desarrollar las mejores alianzas estratégicas con proveedores nacionales e internacionales, mismas que le permiten llevar la más amplia variedad de productos a los precios más bajos del mercado y al alcance de los bolsillos de todos los estratos económicos del país, como es el caso de la exclusiva marca estadounidense Premier Valué, que ofrece una gran gama de productos de altísima calidad a precios súper económicos. Diferenciación Esta estrategia consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único, lo que ayuda a tener una gran diferenciación ante los competidores esto por la lealtad que tiene los competidores con el producto, su buena calidad y buen precio, más sin embargo si este producto es demasiado atractivo para los clientes estos por su fidelidad pueden pagar un sobreprecio por adquirirlos, por otro lado lo novedoso de este producto hace que la empresa no tenga competidores directos. Diferenciación La falta de esta estrategia de diferenciación ha hecho que las empresas no tengan una ventaja competitiva ya que tienen los mismos productos, precios, marcas, ofertas que la competencia por que el cliente no tiene un lugar preferido y va a la primera tienda que llegue. Lovable de Honduras es una empresa manufacturera de ropa interior, pionera en este ramo de la industria a nivel regional, que elabora sus prendas con materiales importados y con mano de obra hondureña calificada, que al sumarse a sus diseños y calidad superior, dan como resultado prendas que son una verdadera Obra de arte; motivo que ha llevado a Lovable de Honduras a lograr gran prestigio a nivel nacional e internacional. Lovable de Honduras, obedece una serie de normas y procedimientos establecidos por la industria maquilera internacional y así, ofrece al mercado un producto que cumple con los niveles de máxima calidad, comodidad y durabilidad El diseño de las prendas juega un papel central en la cadena de lovable por su alto valor percibido por los clientes, más que en crear, las marcas de lovable se centran en capturar las tendencias y reinterpretar a bajo coste los diseños presentados por las marcas de lujo más de moda. Los diseñadores lanzan constantemente nuevas creaciones siguiendo las últimas tendencias cazadas en pasarelas, campus universitarios, revistas de moda, discotecas, etc., adaptándolas con el feedback de las ventas en las tiendas. Así, desde la primera etapa, la cadena de valor está orientada 100% al cliente, Al contrario que la mayoría de las grandes marcas de moda, la producción de lovable sigue siendo muy preferencial. El 43,5% de su producción tiene lugar en sus empresas de Europa lo cual demuestra su calidad. La proximidad le proporciona una flexibilidad que el grupo utiliza como ventaja competitiva para aplazar su producción hasta que se confirmen señales de demanda en las tiendas, lovable no produce colecciones permanentes para una temporada, sino que produce y lanza regularmente nuevos productos de acuerdo con las últimas tendencias y la retroalimentación de las ventas actuales. Así pues, pueden adaptar su producción muy rápidamente en caso de cambios en la demanda de los clientes. Enfoque Este tipo de estrategia se centra principalmente en un pequeño grupo de clientes y también en un gran grupo de clientes dependiendo del segmento o del producto que estos ofrezcan de igual manera sucede con los precios, dando ambos el mejor precio del mercado, por lo que se vuelve muy importante en el mercado actual, por lo que las empresas de la actualidad se concentran en un pequeño nicho o segmento de mercado fortaleciéndolo y convirtiéndose en lo mejor, teniendo una ventaja competitiva muy alta. Enfoque bajo costo Es una empresa líder en el mercado infantil a nivel nacional, brindando la más amplia variedad de productos y servicios a los precios más bajos del mercado, ofreciendo a nuestros clientes servicio personalizado de alta calidad, por medio de establecimientos de alto nivel que brindan el mayor confort y seguridad en el proceso de compra, preocupados por el mejoramiento continuo y el bien común y sobre todo brindando precios bajos al alcance de todo el público. Conclusiones El mayor atractivo de cualquier enfoque administrativo es la esperanza de que mejorara el desempeño organizacional, sobre todo en la administración estratégica. A través de la participación de las actividades de administración estratégica. Los directivos y empleados logran comprender mejor las prioridades y las operaciones de la organización. La administración estratégica permite que las empresas sean eficientes, pero lo mas importante es que les brinda la oportunidad de ser efectivas. Aunque la administración estratégica no garantiza el éxito organizacional, el proceso permite una toma de decisiones proactiva más que reactiva. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Bibliografía http://www.economia48.com/spa/d/estrategia-defensiva/estrategia-defensiva.htm http://es.engadget.com/2012/05/23/hp-recortes-caida-beneficios/ http://www.tuexperto.com/2014/01/29/google-vende-motorola-a-lenovo/ http://www.eluniversal.com.mx/finanzas-cartera/2013/anuncian-cierre-definitivo-de-blockbuster-en-eu-963611.html http://www.ehowenespanol.com/ventajas-estrategia-liderazgo-costos-info_197891/ - Kotler, Philip; Armstrong, Gary, Fundamentos de Marketing. - http://htmlimg4.scribdassets.com/2cuhzvp0cg2g92f3/images/1- e4d9f9b358.jpgwww.aulafacil.com Lección 9° Estrategias de cobertura del mercado.
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